Como medir o desempenho da produção em pequenas empresas

Todo gestor de fábrica quer melhorar o desempenho da sua produção. Para isso, é preciso primeiramente medi-lo. Confira nesse guia como medir o desempenho da produção em pequenas empresas.

Luiz Pires
Produção

Você é o gestor de uma pequena fábrica e sabe o quanto um bom desempenho da produção é fundamental para a empresa ser sustentável financeiramente a longo prazo.

Intuitivamente, sabe que custos menores, menos atrasos e uma eficiência maior são bons indicadores do sucesso do planejamento e execução da produção no negócio.

Porém, como isso se traduz no chão de fábrica? Como posso medir, analisar e melhorar o desempenho, sabendo que estou na direção certa?

Essa dúvida é muito mais comum do que se imagina em pequenos empreendimentos industriais.

E, dada a discrepância entre os recursos disponíveis de uma pequena fábrica para uma grande corporação, alcançar um bom desempenho é ainda mais importante para uma pequena empresa que deseja competir no mercado com outras maiores.

Mas para alcançar um bom desempenho, primeiro é necessário medi-lo. Como disse o famoso guru da administração Peter Drucker:

“Se você não pode medir, não pode gerenciar”

Aí se encontra o primeiro problema. Sabemos que a administração da produção é julgada por seu desempenho, mas há muitas formas diferentes de julgar esse desempenho, além de muitas pessoas e grupos diferentes fazendo o julgamento.

As pessoas tendem a julgar o desempenho sob a ótica do cargo delas. O que é mais importante para o gerente da produção não é necessariamente o mais importante para o gerente financeiro, ou mesmo para o dono da fábrica.

Então, como adotar uma abordagem de medição de desempenho geral, que irá orientar a empresa no rumo certo e que seja traduzível no chão de fábrica?

Essa é a pergunta que vamos tentar responder nesse artigo.

 

Uma nova abordagem de desempenho integrada

Uma tendência das melhores empresas de hoje é não focar apenas no desempenho econômico. É óbvio que para se sustentar a longo prazo um negócio precisa ser lucrativo e, portanto, orientado a ter um excelente desempenho econômico.

Entretanto, essa não é a única maneira de medir o desempenho. Uma abordagem chamada resultado triplo (tripe bottom line) surgiu e tem ganhado força recentemente.

Segundo essa metodologia, uma organização deve mensurar-se não apenas pelo lucro econômico tradicional que é gerado para seus proprietários, mas também pelo impacto social e ambiental que suas operações geram.

Isto é, além de medir indicadores financeiros, uma empresa deve também avaliar como ela interage com seus funcionários e a comunidade ao seu redor, além do meio ambiente.

A abordagem do resultado triplo funciona como um tripé: todas as três pernas devem ser observadas e cuidadas para não desequilibrar a operação. Elas não são mutuamente exclusivas.

Para uma pequena fábrica isso pode parecer bobagem, papo de grandes corporações. Porém, o apelo por uma operação mais equilibrada é cada vez mais presente por parte dos consumidores.

E vemos isso com as pequenas empresas também: as pessoas passaram a valorizar mais os pequenos negócios, principalmente os que buscam a sustentabilidade tripla.

Os pequenos fabricantes voltaram a ter brilho e o que os consumidores querem são marcas que se alinhem com os valores deles, com os preços já não tendo mais um peso tão grande nas decisões de compras.

Como o resultado triplo se traduz para uma pequena fábrica? Além do resultado econômico que estamos acostumados, uma pequena empresa pode buscar reduzir seu impacto ambiental, seja com materiais reciclados ou renováveis, redução do consumo e da obsolescência.

Na chamada contabilidade social, é importante olhar tanto para dentro quanto para fora da empresa: criar um ambiente saudável e seguro para os colaboradores, além de participar ativamente e positivamente na comunidade ao redor.

Indiretamente, essas ações podem levar a melhorar os resultados da perna econômica do tripé. Não só com um apelo maior aos consumidores, mas também com redução de custos indiretos e colaboradores mais motivados.

 

Os objetivos de desempenho da administração da produção

A abordagem de desempenho do resultado triplo é legal, mas administrar a operação de uma fábrica no nível operacional diário é diferente. É necessário um conjunto de objetivos mais práticos.

Para isso, podemos agrupar os objetivos de desempenho da produção em 5 grupos:

·       Qualidade

·       Velocidade

·       Confiabilidade

·       Flexibilidade

·       Custo

Quando um gestor de uma indústria pensa em maneiras de satisfazer os clientes e contribuir para a competitividade, provavelmente ele pensa em tomar uma ação para ter uma vantagem em algum desses cinco grupos.

Seja diminuindo erros e defeitos (qualidade), ou produzindo com pontualidade (confiabilidade), os objetivos de desempenho se aplicam a todos os tipos de operação.

Porém, por mais que todos gostariam de melhorar os cinco grupos ao mesmo tempo de maneira consistente, a curto prazo, as operações não podem atingir desempenho notável em todos os seus objetivos operacionais.

Pode haver um chamado trade off entre os objetivos. Isso é, melhorar a execução de um objetivo pode vir às custas de piorar o desempenho de outro objetivo.

Por exemplo, um mecanismo de redução de defeitos, e consequentemente, melhora da qualidade, pode diminuir a velocidade da produção. Existe um balanço que deve ser considerado no momento de investir esforços para os objetivos de desempenho.

Entretanto ,os trade offs não devem ser vistos como barreiras intransponíveis e a médio e longo prazo é possível tomar ações para elevar o nível deles, otimizando o processo e obtendo melhores resultados em diversos objetivos ao mesmo tempo.

Isso quer dizer buscar sempre estar na fronteira eficiente dos objetivos, onde os níveis de desempenho são melhores que longe dela.

Vamos agora analisar cada objetivo de maneira mais detalhada.

 

Qualidade

Qualidade pode ser resumida como atender consistentemente às expectativas dos clientes. Ela pode dar o potencial para melhores serviços e para reduzir custos.

Dificilmente um cliente não irá considerar a qualidade como um dos principais critérios para escolha de um produto ou serviço. Ela é basicamente a parte mais visível da operação, por isso sua importância tão grande.

Além disso, se a qualidade é produzir e entregar com consistência, ela pode tornar a vida da operação mais fácil, por fornecer um padrão a ser seguido, uma especificação.

Melhorar o desempenho da qualidade é melhorar também o desempenho dos objetivos de confiabilidade e custo. Má qualidade pode significar não só uma oferta instável de produtos adequados aos consumidores, como também gastar mais tempo e dinheiro corrigindo defeitos.

Como disse Taiichi Ohno, pai do lean manufacturing, se você produziu com defeitos, então você não produziu.

 

Velocidade

A velocidade está diretamente relacionada com o tempo decorrido entre os clientes realizarem o pedido e momento de recebê-los.

Assim como qualidade, velocidade é um fator bastante aparente para os clientes, e quanto maior, maior também a probabilidade de comprarem. Velocidade pode dar o potencial para entrega mais rápida de serviços e produtos e reduzir custos.

A rapidez da movimentação de materiais e informações dentro da operação de uma fábrica influencia muito a velocidade com que a empresa consegue responder aos clientes.

Um dos maiores pesadelos dos gestores de fábrica é o estoque intermediário, ou seja, as peças que se encontram esperando para serem processadas. Investir na melhoria da velocidade pode ser uma ótima maneira de reduzir esse problema.

Isso porque o tempo de percurso do material diminui. Quanto mais tempo os itens levarem para se mover através de um processo, mais tempo estarão esperando e mais elevados serão os níveis de estoque.

Outro grande problema presente no cotidiano da operação de uma indústria é o de prever eventos, demanda e oferta. Quanto maior o horizonte de previsão, maiores os riscos e menor a acurácia.

Ao melhorar a velocidade, reduz-se esse horizonte, melhorando consequentemente a qualidade das previsões. Com isso, é possível planejar melhor a cadeia de suprimentos e a prioridade das operações de produção.

 

Confiabilidade

Esse objetivo pode ser um pouco menos claro de entender, mas basicamente significa fazer as coisas em tempo para os clientes receberem os produtos no momento exato em que são necessários ou prometidos.

Como a confiabilidade é julgada pelos clientes apenas após a entrega do produto, alguns gestores tendem a lhe dar menos importância.

É verdade que na primeira compra, a confiabilidade não é um critério de decisão do cliente. Porém, nas operações seguintes, sem dúvidas a confiabilidade das entregas anteriores serão avaliadas e consideradas na hora de selecionar o fornecedor.

Portanto, empresas que buscam manter relacionamentos de longo prazo com seus clientes devem se atentar bastante para esse objetivo de desempenho.

Já dentro da operação, os agentes internos realizarão o julgamento do desempenho de cada um em relação a quão confiável os outros processo estão entregando os materiais e informações no momento certo.

A confiabilidade está diretamente com o conceito de just in time, ou seja, de produzir e disponibilizar os recursos no momento exato em que são necessários. Em outro artigo aqui no blog nós falamos mais a fundo sobre esse conceito.

Falta de confiabilidade pode não só afetar as relações com os clientes a longo prazo como também acarretar falhas no suprimento da cadeia e interrupções dos serviços. Isso acarreta um uso ineficaz do tempo, e consequentemente, custo extra.

Por fim, uma confiabilidade em alta significa estabilidade, ausência de interrupções e um nível de confiança alto na fábrica, o que afeta positivamente outros objetivos, como a qualidade.

 

Flexibilidade

O objetivo da flexibilidade está relacionado com a habilidade em mudar a operação de alguma forma. Isso pode ser mudar o que, como e quando a operação é realizada.

Logo de cara já pensamos em personalização, ou seja, flexibilidade de produto/serviço, a habilidade de realizar modificações nos produtos fabricados.

Esse é um dos tipos de flexibilidade, que também pode vir na forma de flexibilidade de mix, por exemplo, com uma variedade grande de produtos ofertados.

Outro tipo muito importante de flexibilidade na produção é a flexibilidade de volume, ou seja, ser capaz de se adequar para lidar com as flutuações de demanda, produzindo maiores ou menores quantidades dependendo do momento.

E por último, a flexibilidade de entrega, que significa mudar o timing de entrega dos seus serviços ou produtos, muitas vezes por demandas por clientes ou por outros fatores externos.

Um dos maiores benefícios da flexibilidade é a possibilidade de customização em massa. A produção em série sempre tentou ficar afastada dessa palavra, mas a customização em massa é uma vantagem competitiva muito grande para ser ignorada.

Normalmente alta variedade é igual a alto custo, porém, é possível desenvolver o objetivo da flexibilidade de tal maneira que o custo da customização seja reduzido e o valor entregue ao cliente se sobreponha a esse custo.

Na indústria automotiva hoje esse já é o padrão mais comum de ser encontrado. Quando você vai comprar um carro novo, pode “montar” o veículo com várias características diferentes. Você faz o pedido, ele é enviado para a fábrica e após algumas semanas o carro é entregue.

Desenvolver a flexibilidade também é importante para agilizar a resposta.

A variabilidade é um elemento extremamente presente no ambiente fabril: desvios de qualidade, falta de insumos, faltas dos funcionários, restrições da pandemia, entre outros. E a flexibilidade pode justamente atenuar esses efeitos e fazer com que a produção seja capaz de reagir e manter um nível alto de desempenho.

Enfim, a flexibilidade pode dar o potencial para a criação de novos produtos, em mix maior e com volumes e datas de entrega diferentes, além de reduzir custos.

 

Custo

Chegamos finalmente ao custo, o objetivo mais buscado por gestores de produção. Mesmo se a empresa não compete diretamente em preço, como é o caso de muitas empresas em que a principal proposta de valor é o luxo ou a qualidade do serviço, o custo ainda é um objetivo importante para a produção.

Já para as empresas que competem diretamente em preço, então o custo é ainda mais primordial e o principal objetivo nas operações.

Além da importância, o custo é um dos objetivos mais facilmente identificáveis e alinhados com os resultados gerais da empresa. Qualquer real que é removido da base de custo de uma operação, é um real acrescentado ao lucro.

As maneiras de reduzir o custo de uma operação estão ligadas diretamente à forma como o dinheiro é gasto: existe o custo com funcionários, com matéria-prima, com máquinas, tecnologia, etc.

É preciso desmembrar o custo da empresa em seus componentes para entender essa dinâmica e identificar as oportunidades de melhoria.

 

Medindo o desempenho

Após falar detalhadamente sobre cada objetivo, surge uma pergunta: mas como posso traduzir isso em uma medida para o desempenho da produção da minha empresa?

A verdade é que não há uma única fórmula ou mesmo um conjunto delas que possa ser definitivo e aplicável para qualquer tipo de empresa.

Entretanto, podemos partir de um ponto e ir realizando adequações a cada ambiente e realidade.

Se todas as operações buscam reduzir os custos, ao mesmo tempo em que tentam manter níveis altos de qualidade, velocidade, confiabilidade e flexibilidade, podemos medir então o sucesso de uma operação pela produtividade.

E a produtividade é o índice resultante do que é produzido por uma operação, divido pelo que é exigido por essa operação. Ou seja, é o meu retorno sobre investimento dentro da produção, ou mais simples ainda, o resultado (saída), divido pelo input da operação (entrada).

Produtividade= Produto da operação / Input da operação

É interessante notar que a fórmula da produtividade pode ser aplicada para a empresa como um todo, mas também para cada processo ou produto individualmente, por setor, operador, enfim, é uma fórmula bastante flexível.

É claro que é necessário definir o que é resultado e o que é entrada para se chegar a algum índice, e isso pode ser feito de diversas maneiras.

Como exemplo, vamos imaginar uma fábrica com 3 funcionários, num total de 480 horas mensais, onde o total de salários é de R$ 5000 por mês e o total de despesas gerais (incluindo matéria-prima) é de R$ 2000 por mês.

Supondo que essa fábrica produz apenas um tipo de item, e são fabricadas 1500 unidades por mês, com todas as unidades vendidas, somando um total de R$ 9000.

Com apenas esses números já podemos calcular vários índices de produtividade dessa empresa.

A produtividade da mão de obra pode ser calculada de duas maneiras:

Produtividade da mão de obra = 1500 / 3 = 500 unidades/funcionário . mês
Produtividade da mão de obra = 1500 / 480 = 3,125 unidades / hora de mão de obra

Já a produtividade da empresa como um todo pode ser calculada das seguintes maneiras:

Produtividade da empresa = 1500 / (5000 + 2000) = 0,214 unidade / R$
Produtividade da empresa = 9000 / (5000 + 2000) = 1,286 R$ ganho / R$ gasto

Com esse simples exemplo é possível perceber a infinidade de maneiras de avaliar o desempenho de uma empresa. Você pode adaptar a fórmula para a sua realidade, calcular por processo, por produto, por funcionário, etc.

E como saber se um índice está bom ou ruim? A melhor maneira é comparando. Provavelmente você não irá encontrar números de outras empresas para comparar, até porque as realidades geralmente são muito diferentes para uma comparação fazer sentido.

Então o melhor a se fazer é acompanhar a evolução dos seus próprios indicadores ao longo do tempo. Passe a calcular a produtividade todo mês, semana, ou até dia e registre esses dados em algum lugar.

Com os registros de alguns períodos em mão você pode começar a analisar se a sua produção está melhorando ou piorando, e então agir para atingir os objetivos.

Desmembrar os indicadores é interessante pois te dá algo mais acionável. Isso é, se a produtividade da empresa caiu, pode ser por uma infinidade de fatores, mas se, por exemplo, a produtividade de um processo específico caiu fica mais fácil de identificar o problema e corrigi-lo.

 

Conclusão

Medir o desempenho da produção não é uma tarefa trivial. Há diversos objetivos que muitas vezes se contrapõem e é necessário tomar decisões sobre o que é mais importante para a empresa no momento.

Procuramos lançar aqui as bases para o entendimento dos objetivos e uma fórmula geral para a medição do desempenho da produção em pequenas empresas. A produtividade pode ser calculada de várias maneiras e pode ser adaptada para a realidade da fábrica e de seus processos.

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