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Teoria das Restrições (TOC): desvendando essa metodologia eficaz para gestão

A Teoria das Restrições é uma metodologia eficaz de gestão que identifica e supera os gargalos que limitam a produtividade das organizações.

Postado em
15/1/2024

Você já ouviu falar na Teoria das Restrições (TOC) e como ela pode transformar a gestão de produção? Essa abordagem inovadora se destaca por otimizar processos ao identificar e gerenciar pontos críticos, conhecidos como gargalos. 

Na prática, ela incorpora os conceitos estratégicos de tambor, pulmão e corda (DBR), que juntos sincronizam o fluxo produtivo, minimizando tanto a sobreprodução quanto a escassez.

Sua importância é evidente: empresas que a implementam reportam uma redução significativa nos desperdícios e lead times, ao passo que aumentam a satisfação dos clientes com entregas mais ágeis e confiáveis. 

Com o uso de um tambor para ditar o ritmo, um pulmão para proteger o processo e uma corda para alinhar a produção à demanda real, a TOC se mostra uma ferramenta poderosa para negócios que buscam excelência operacional.

Ao prosseguir com a leitura deste artigo, você descobrirá como aplicar esses conceitos em sua empresa para alcançar resultados surpreendentes. 

Entenda mais sobre esse assunto e transforme os desafios de produção em oportunidades de crescimento sustentável.

O que é a Teoria das Restrições?

A Teoria das Restrições é uma abordagem de gestão desenvolvida por Eliyahu M. Goldratt na década de 1980. 

Essa teoria se baseia na ideia de que em qualquer processo produtivo, há pelo menos uma restrição que limita a capacidade do sistema todo, que pode ser representada por um recurso físico, como uma máquina, ou por uma restrição de políticas, como um procedimento burocrático.

Além disso, Goldratt também introduziu o conceito de Contabilidade de Ganhos, um método para medir o desempenho e orientar as decisões de gestão. 

Seus livros, escritos em estilo de novela, abordam temas como logística, planejamento estratégico, finanças e muito mais, sendo “A Meta” uma obra importante no campo da melhoria da produtividade e da lucratividade.

O principal objetivo dessa metodologia é identificar e gerenciar essas limitações, de modo a maximizar a eficiência e a lucratividade do sistema. 

Para isso, a teoria propõe um conjunto de ferramentas e técnicas, como o uso do Diagrama de Causa e Efeito (também conhecido como Diagrama de Ishikawa) para identificar as causas raízes das restrições, e o uso do Sistema de Medição de Desempenho para avaliar o impacto das mudanças implementadas.

A Teoria das Restrições também sugere que se deve focar no desempenho do sistema na totalidade, em vez de otimizar partes isoladas, já que a melhoria de apenas uma parte não resultará necessariamente em uma melhoria do sistema todo. 

Um dos conceitos mais importantes dessa estrategia é o de “buffer”, que consiste em criar estoques de segurança para proteger o sistema contra as flutuações e incertezas inerentes aos processos produtivos. 

Esses buffers podem ser físicos, como estoques de matéria-prima, ou de tempo, como intervalos de folga entre as etapas do processo.

A Teoria das Restrições é frequentemente aplicada em ambientes empresariais, especialmente na indústria manufatureira e na gestão da cadeia de suprimentos, mas também pode ser utilizada em outros contextos, como na gestão de projetos e na organização de serviços.‍

O que é uma restrição ou gargalo?

Uma restrição, também conhecida como gargalo, é um ponto em um sistema ou processo que limita a capacidade total do sistema. 

Isso significa que, mesmo que todas as outras partes do sistema estejam operando de maneira eficiente, a restrição irá subordinar o desempenho geral. Isso pode resultar em atrasos, desperdício de recursos e impacto negativo na produtividade.

Identificar e resolver restrições é crucial para melhorar a eficiência e o desempenho de um sistema. Em um contexto de negócios, isso pode ser aplicado em vários aspectos, como na cadeia de suprimentos, na fabricação ou nos processos de prestação de serviços.

Por exemplo, uma fábrica pode ter máquinas de alta capacidade em todos os estágios do processo de produção, mas se houver uma única máquina que opera mais lentamente do que as outras, ela se tornará o gargalo. 

Isso significa que a eficiência geral da fábrica será limitada pela capacidade da máquina de menor desempenho. Da mesma forma, todo o processo pode ser limitado pela capacidade de um único fornecedor ou transporte.

Ao identificar e resolver essas restrições, as empresas podem otimizar seus processos e recursos para obter melhor desempenho e resultados. É importante notar que as restrições nem sempre são óbvias e podem ser complexas de identificar.

No entanto, é fundamental identificar e resolver gargalos para garantir que um sistema opere eficientemente e atinja seu potencial máximo. 

Ao resolver as restrições, as empresas podem melhorar sua capacidade de atender à demanda do mercado, reduzir custos e aumentar sua competitividade.

Se capacidade do recurso for igual ou inferior à capacidade necessária para atender à demanda do mercado, esse recurso é um gargalo. De acordo com essa definição, fica claro que podem haver vários gargalos. 

Nesse caso, o gargalo mais fraco, ou com maior falta de capacidade, é a restrição ou fator limitante do sistema, ou ainda, o elo mais fraco da corrente.

Uma clara analogia de Goldratt

Eliyahu Goldratt utilizou uma analogia com um grupo de escoteiros para explicar os conceitos dessa teoria de forma lúdica. Exploraremos essa analogia!

Imagine um grupo de escoteiros em uma trilha na floresta. Cada escoteiro caminha em seu próprio ritmo, e o grupo deve permanecer unido. O ritmo é determinado pelo escoteiro mais lento, que atua como uma restrição para o grupo.

Aqui estão os elementos da analogia:

  1. Tambor (Drum): a escoteiro mais lento é o “tambor”. Ele estabelece o ritmo para todo o grupo. Assim como na produção, onde a restrição limita a taxa de produção, o escoteiro mais lento define o ritmo para todos os outros. Os tambores são as restrições do sistema e definem a programação de toda a fábrica.
  2. Pulmão (Buffer): os escoteiros intermediários são o “pulmão”. Eles mantêm uma distância segura do escoteiro mais lento para evitar colisões. Da mesma forma, na produção, criamos buffers (estoques intermediários) para proteger a restrição e manter o fluxo contínuo. Existem pulmões de tempo, estoque e capacidade, e nessa analogia e geralmente na produção ele é um pulmão de tempo. Se não existisse variabilidade, os pulmões não seriam necessários, mas como não existe processo sem variabilidade, precisamos dos pulmões para nos assegurar que os gargalos não fiquem ociosos e nem que haja produção em excesso.
  3. Corda (Rope): a corda que conecta os escoteiros representa a coordenação e sincronização. Se um escoteiro se afasta muito, a corda se estica, e o grupo precisa esperar. Isso reflete a importância de manter a harmonia entre os processos em uma organização. A corda é o mecanismo empregado para supervisionar o fluxo ao longo do sistema.

Assim como os escoteiros ajustam sua velocidade para permanecerem juntos, a TOC nos ensina a identificar e otimizar a restrição para melhorar o desempenho geral da empresa. 

A analogia dos escoteiros ilustra como a restrição impacta todo o sistema e como devemos gerenciar recursos para alcançar nossos objetivos com eficiência.

Como a Teoria das Restrições é aplicada na indústria?

Na indústria, a aplicação da Teoria das Restrições visa aumentar a eficiência operacional, reduzir o tempo de produção e maximizar a utilização dos recursos.

A capacidade da restrição, ou seja, a capacidade máxima de produção que a limitação do sistema pode processar, é um conceito fundamental na aplicação da Teoria das Restrições. 

Para aplicar essa teoria, é crucial identificar e compreender a restrição do sistema, que pode ser uma máquina, um processo, um departamento ou até a demanda do mercado.

Uma vez identificada a restrição, estratégias podem ser implementadas para maximizar a capacidade da restrição, como, por exemplo, alocar recursos adicionais, reduzir o tempo de setup, otimizar o fluxo de produção ou até mesmo adotar um processo de produção mais eficiente.

A teoria das restrições também enfatiza a importância de sincronizar as etapas de produção para evitar a acumulação de estoques intermediários e minimizar o tempo de espera. 

Outra estratégia comum na aplicação da Teoria das Restrições na indústria é a implementação do “Drum-Buffer-Rope”: 

“um método que determina a velocidade ideal de produção com base na capacidade da restrição, utilizando o buffer para proteger a restrição e a programação do rope para garantir que os recursos sejam utilizados eficientemente.”

Ao aplicar a Teoria das Restrições na indústria, as organizações podem alcançar melhorias significativas na produtividade, redução de custos e maior satisfação do cliente.

Por que é tão difícil controlar a produção

Gerenciar a produção de uma indústria não é tarefa trivial, e por isso precisamos de uma metodologia como a TOC para nos ajudar. Podemos destacar 3 fatores principais para isso:

Existe um alto grau de dependência

A grande maioria das operações em uma linha de produção exige que a execução seja realizada de maneira ordenada, isso é, existe uma sequência que deve ser respeitada.

Por exemplo, não adianta querer pintar uma peça antes de lixar. E isso não envolve apenas operações em si, mas também setups.

Existem setups dependentes, operadores especializados, máquinas que realizam mais de uma operação, e outros diversos fatores que vão criando complexos níveis de dependência.

O próprio fato da dependência da matéria-prima é uma restrição física da produção. Quando você começa a pensar no número de dependências, mesmo em uma pequena fábrica, é algo assustador.

A variabilidade é uma realidade de todos os processos

Eventos aleatórios e flutuações estatísticas acontecem o tempo todo.

Um cliente cancela o pedido de repente, um operador fica doente, o fornecedor atrasa uma entrega. Tudo isso são eventos aleatórios difíceis de prever.

Já as flutuações estatísticas acontecem na forma de variações na qualidade dos insumos recebidos, por exemplo, ou na velocidade com que um operador executa uma operação.

Apesar de ser possível (e recomendado) trabalhar para reduzir ao máximo a variabilidade, ela irá ocorrer em certo nível.

Planejadores de produção podem pensar que os efeitos da variabilidade se anulam e que seja seguro trabalhar com uma média, isso não costuma ser verdade.

As capacidades de recursos são desequilibradas entre si e para a demanda do mercado

O último fator que destacamos é o desequilíbrio das capacidades dos recursos.

Em qualquer fábrica haverá recursos que são mais rápidos que outros, e isso já é uma causa natural de gargalos.

E ainda existe também o desequilíbrio entre a capacidade da fábrica e a demanda do mercado. Para a grande maioria das indústrias, a capacidade é algo relativamente constante, enquanto a demanda flutua muito.

Se em um mês as vendas são maiores, não é tão simples adquirir mais capacidade, e muito menos vender essa capacidade caso haja uma queda na demanda no mês seguinte.

É preciso reconhecer que as fábricas perfeitamente balanceadas não são factíveis e nem desejáveis. Algumas empresas têm por modus operandi tentar maximizar a utilização de todos os recursos, em uma tentativa de otimizar o retorno sobre o investimento.

Porém, a ociosidade de capacidade em alguns recursos pode ser algo muito positivo, enquanto permite absorver melhor essas flutuações da demanda.

Quais são os 5 passos da Teoria das Restrições?

A Teoria das Restrições propõe cinco passos fundamentais. São eles:

  1. Identificar a restrição atual: o primeiro passo é reconhecer qual parte do processo está limitando o sistema. Essa restrição é o “elo mais fraco na cadeia” e deve ser priorizada. Existem várias maneiras de fazer isso (inclusive com softwares e IA como o Sensio), mas uma dica para iniciar rapidamente é procurar por onde há acúmulo de WIP (estoque em processo) ao longo da linha de produção, já que esse é um sintoma forte de gargalo.
  2. Explorar a restrição: concentre-se em melhorias rápidas usando os recursos disponíveis, mesmo que não resolvam completamente o problema. O objetivo é otimizar a restrição. Isso pode significar criar um turno extra para o recurso gargalo, fazer uma escala no horário de almoço, ou até mesmo adquirir capacidade barata.
  3. Subordinar o resto: alinhe todas as atividades do processo para apoiar as necessidades da restrição. Isso envolve garantir que outras partes do sistema não sobrecarreguem a restrição.
  4. Elevar a restrição: implemente mudanças para melhorar a restrição. Isso pode incluir investimentos em recursos, treinamento ou reorganização.
  5. Repetir o processo: após elevar a restrição, volte ao primeiro passo e continue iterando. Evite que a inércia se torne uma nova restrição.

Ao seguir esses passos, as organizações podem otimizar seus processos, reduzir desperdícios e melhorar a eficiência global, permitindo-lhes atingir níveis mais elevados de desempenho e lucratividade. ‍

Quais são os 3 principais indicadores utilizados nesse processo?

Os três principais indicadores utilizados na TOC são: Throughput, Inventário e Despesas Operacionais.

O Throughput é o volume de vendas menos os custos variáveis diretos necessários para gerar essas vendas. Ele mede a velocidade com que uma organização gera dinheiro através de suas vendas e é um indicador importante para medir a eficiência do processo produtivo.

O Inventário refere-se à quantidade de dinheiro que a empresa investiu em itens que planeja vender. Segundo a TOC, um alto nível de inventário pode ser prejudicial por consumir recursos financeiros que poderiam ser investidos em outras áreas da empresa.

Por fim, as Despesas Operacionais se referem aos custos fixos e variáveis associados à produção e venda de bens e serviços. A TOC enfatiza a necessidade de reduzir as despesas operacionais, a fim de melhorar a lucratividade e o desempenho geral da organização.

Esses três indicadores são fundamentais para a aplicação aumentar a produtividade por fornecerem informações vitais sobre o desempenho, eficiência e rentabilidade da organização. 

Ao monitorar e gerenciar esses indicadores, os gestores podem identificar e eliminar as limitações que estão impedindo seu crescimento e sucesso.

A Teoria das Restrições também enfatiza a importância de equilibrar esses indicadores, pois a melhoria em um pode afetar os outros. Por exemplo, a redução do inventário pode aumentar o Throughput, mas pode aumentar as despesas operacionais.

Portanto, ela defende uma abordagem holística para o gerenciamento, considerando os impactos de diferentes decisões em toda a organização. 

No livro “A Meta”, Goldratt defende que a meta a ser atingida por toda empresa com fins lucrativas é ganhar dinheiro. E de acordo com esses indicadores, essa meta se traduz em aumentar o Througput, ao mesmo tempo, em que se reduz inventário e despesas operacionais.

Em quais áreas ela pode ser aplicada?

A Teoria das restrições é uma metodologia versátil que pode ser aplicada em diversas áreas organizacionais. Exploraremos algumas delas:

  1. Indústria e manufatura: na indústria, ela é usada para otimizar a produção, reduzir tempos de espera e melhorar a qualidade dos produtos.
  2. Logística: ajuda a identificar gargalos em cadeias de suprimentos, melhorar a gestão de estoques e agilizar processos logísticos.
  3. Saúde: hospitais e clínicas podem aplicar a TOC para otimizar fluxos de pacientes, reduzir filas e melhorar a eficiência operacional.
  4. Serviços: setores como atendimento ao cliente, gestão de projetos e serviços em geral podem se beneficiar da TOC para identificar e superar restrições.
  5. Finanças: ela também pode ser aplicada para melhorar a gestão de recursos financeiros, como fluxo de caixa e investimentos.

Como se relaciona com a metodologia Lean da Toyota?

A TOC e a metodologia Lean da Toyota compartilham algumas semelhanças e também têm diferenças importantes. Exploraremos como elas se relacionam:

Identificação da restrição e eliminação de desperdícios:

  • TOC: a TOC concentra-se na identificação da restrição (gargalo) que limita o sistema e busca otimizá-la. Ela considera o ganho global e visa maximizar o desempenho do sistema.
  •  Lean: a metodologia Lean visa eliminar desperdícios (muda) em processos, como superprodução, estoques excessivos, movimentação desnecessária, entre outros. O objetivo é criar fluxo contínuo e agregar valor ao cliente.

Foco na eficiência e eficácia:

  • TOC: prioriza a eficácia global, mesmo que isso signifique aumentar os custos em certas áreas para melhorar o desempenho geral.
  • Lean: busca eficiência operacional, reduzindo custos e melhorando a produtividade sem comprometer a qualidade.

Relação com as sete perdas do sistema toyota de produção (STP):

  • TOC: Estuda os impactos das Sete Perdas (como superprodução, espera, transporte excessivo) nos indicadores da TOC. Introduz o conceito para demonstrar perdas de ganho global.
  • Lean: As Sete Perdas são fundamentais no STP. A eliminação dessas perdas contribui para a eficiência e a qualidade.

Cultura de Melhoria Contínua:

  • TOC: propõe a repetição contínua do processo de identificação e elevação da restrição.
  • Lean: incentiva a cultura de parar e resolver problemas, buscando a qualidade desde a primeira tentativa.

O processo de melhoria contínua pode ser aplicado em conjunto com a Teoria das Restrições?

Sim, o processo de melhoria contínua pode ser aplicado em conjunto com a Teoria das Restrições (TOC). Vejamos:

Melhoria Contínua:

  • A melhoria contínua é uma filosofia que tem em vista aprimorar constantemente os processos, produtos e serviços de uma organização.
  • Ela envolve a identificação de oportunidades de aperfeiçoamento, a implementação de mudanças e a avaliação contínua dos resultados.

TOC e Melhoria Contínua:

  • A TOC se concentra na identificação e eliminação das restrições que limitam o desempenho de um sistema.
  • A melhoria contínua complementa a TOC, por permitir que a organização continue refinando seus processos mesmo após a otimização inicial das restrições.
  • Juntas, elas formam uma abordagem poderosa para alcançar resultados sustentáveis.

Exemplo de Aplicação Conjunta:

  • Imagine uma fábrica que identificou uma máquina como a restrição principal em seu processo de produção.
  • A TOC ajudaria a otimizar essa máquina, aumentando sua capacidade.
  • A melhoria contínua entraria em ação para aprimorar outros aspectos do processo, como redução de desperdícios, treinamento de operadores e manutenção preventiva.‍

O que é a Árvore de Realidade Futura criada por Goldratt?

‍

A Árvore da Realidade Futura (ARF) é uma ferramenta da Teoria das Restrições (TOC) desenvolvida por Eliyahu M. Goldratt. 

Ela faz parte do conjunto de ferramentas chamado Thinking Processes (TP), ou processo de raciocínio, que lida com restrições não físicas e visa otimizar o desempenho global de uma organização.

Aqui estão os principais pontos sobre a Árvore de Realidade Futura:

Propósito:

  • A ARF é usada para identificar soluções e resolver efeitos indesejáveis em um sistema.
  • Ela ajuda a visualizar como as mudanças propostas afetarão o futuro da organização.

Processo:

  • Começa com a Árvore da Realidade Atual (ARA), que descreve o estado atual do sistema.
  • Em seguida, constrói-se a ARF, que representa o estado desejado após a implementação das mudanças.
  • A ARF ajuda a validar se as soluções propostas realmente levarão aos resultados desejados.

Componentes:

  • A ARF é composta por causas e efeitos.
  • As causas são as mudanças ou ações propostas.
  • Os efeitos são os resultados esperados dessas mudanças.‍

Exemplo:

  • Suponhamos que uma universidade deseje melhorar a qualidade do ensino.
  • A ARF pode incluir causas como “aumentar a capacitação dos professores” e “desenvolver materiais didáticos inovadores”.
  • Os efeitos esperados seriam “melhoria nas notas dos alunos” e “maior satisfação dos estudantes”.‍

A Contabilidade de Custos x Contabilidade de Ganhos (Throughput Accounting)

A contabilidade de custos e a contabilidade de ganhos, também conhecida como contabilidade de throughput, são duas abordagens diferentes utilizadas pelas empresas para avaliar e gerenciar seus resultados financeiros.

Enquanto a contabilidade de custos foca na alocação e controle dos gastos e despesas relacionados à produção de bens e serviços, a contabilidade de ganhos se concentra na maximização do fluxo de produção e na geração de lucros.

A contabilidade de custos tradicional se baseia no cálculo dos custos fixos e variáveis associados à produção, armazenamento e distribuição, enquanto a contabilidade de ganhos se preocupa em identificar os gargalos no processo produtivo e buscar soluções para maximizar o rendimento.

Portanto, a contabilidade de ganhos é mais eficaz na tomada de decisões estratégicas, ao considerar não apenas os custos, mas também o impacto na geração de lucros.

Ao adotar a contabilidade de ganhos, as empresas podem melhorar sua eficiência operacional e financeira, garantindo que os recursos sejam alocados de forma mais produtiva e que as atividades que realmente contribuem para os resultados financeiros sejam priorizadas.

Considerações finais

Se você é um empresário ou gestor no ramo industrial, com certeza já sabe que a excelência na gestão é fundamental para o sucesso do seu negócio. 

Afinal, sejam quais forem os desafios que sua indústria enfrenta, uma boa estratégia de gestão pode fazer toda a diferença.

É por isso que gostaríamos de convidá-lo a assinar a newsletter da Sensio. Somos especialistas em oferecer soluções eficientes para melhorar a gestão de indústrias, e nossa newsletter é uma fonte valiosa de conhecimento e insights para você.

Em cada edição, abordamos temas relevantes e atuais para o setor industrial, trazendo estratégias de gestão comprovadas que podem ser aplicadas diretamente no seu negócio. 

Desde dicas práticas de como melhorar a eficiência de processos até análises sobre tendências e inovações no ramo industrial, nossa newsletter é o seu guia completo para se manter atualizado e à frente da concorrência.

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